Recruter peut se construire dans un esprit de développement, en investissant la capacité d’évaluer, la relation, et le sens de l’accompagnement du candidat. Faire de cet accompagnement une compréhension de sa posture.
1. Evaluer le besoin avec réalisme : conseiller pour investir le possible et viser le résultat, plutôt que de contenter de l’acceptation de la demande.
2. Partager une vision commune entre les parties prenantes (ressources humaines, opérationnels). Réaliser une évaluation selon des attentes acceptées par tous.
3. Communiquer de manière différenciée : investir ce qui n’est pas connu des candidats, comme les enjeux du poste, le moment de l’entreprise, son mouvement, ses valeurs réelles et observables. Dépasser un descriptif de poste connu : construire une annonce qui transmet ce message différencié pour transmettre un besoin, un engagement, un projet, une intégration plus qu’un recrutement.
4. Savoir lire une candidature : identifier le message transmis par le candidat, ses priorités, son positionnement, voire sa posture dans sa fonction. Détecter le « comment » au-delà du « quoi », pour envisager une adéquation par le lien : les apports, les choix, le potentiel, la contribution, la participation.
5. Construire un questionnement autour de la recherche de compréhension des modes de fonctionnement du candidat, en termes de décision, de motivation, d’adhésion, de mobilisation, de moteurs, de freins.
6. Faire de l’entretien un enjeu de relation. Il traduit la culture managériale de l’organisation qui recrute, et ses valeurs relationnelles. Sortir du statut « recruteur » pour investir une posture d’échange professionnel. Le candidat est aussi décideur : donner envie est considérer, respecter, s’intéresser, construire une confiance.
7. Développer une communication réaliste : le « trompe l’œil » est une séduction de l’instant et un évitement de court terme. Il nourrit l’ego de l’évaluateur, mais pas son besoin, ni celui du candidat. Ce serait une conclusion construite sur sur l’illusion. Comment faire adhérer, intégrer, construire sur le risque de déception, voire de frustration : la culture du « piège » est un archaïsme.
8. Faire confiance à la capacité d’un candidat de recevoir une information réaliste : une alerte n’est pas forcément un blocage. Aborder le réel permet aussi d’évaluer la réaction du candidat, en situation, et envisager de la gérer ensemble.
9. Accéder à « qui » est le candidat, pour dépasser les préjugés de l’évaluateur, ses a priori, voire ses facteurs de rejet. L’évaluateur ne projette pas, il découvre.revenir à l’enjeu de l’entretien : détecter et évaluer, pour projeter une collaboration responsable, fructueuse dans le développement, et efficace.
10. Savoir prendre une décision en phase avec les étapes précédentes, relativement rapidement. Maintenir une relation et une communication avec le candidat durant le process, c’est aussi le considérer et l’intégrer dans ce process.
Aboutir à une décision partagée, favorable à chacune des parties, dans la meilleure objectivité possible. Une décision négative se communique également, s’argumente, selon la qualité de l’évaluation réalisée : l’importance du feedback.
Conclusion : Evaluer, quel que soit l’outil utilisé, quel que soit le mode choisi, et même digitalisé, c’est aussi accompagner.
C’est une question de savoir-faire, de savoir-être, et de faire-savoir.
Evaluer : une question de posture.
Stéphane Lhermie.