La définition en est : « grand prestige, pouvoir de séduction, ascendance qu’une
personne exerce sur un public ».

Admettons. Mais la définition ne dit rien de l’intention pour l’autre.

Prestige, pouvoir, ascendance : nous entrons en zone de risque, relationnel en tout cas.
Une définition qui s’inscrit assez bien dans notre culture française marquée,
notamment mais pas seulement, par l’image, la représentation, le pouvoir par le statut, le prestige de l’autorité.

Qu’en est-il alors de la construction de la relation à l’autre, qui s’illustre de manière
concrète par le comportement dans cette relation ? Pas grand-chose… « Il, ou elle, est brillant(e) ».
Le savoir, certes. Et le savoir-être ? Brillant et toxique … oui, mais brillant.
Certainement. Mais qu’en est-il de son influence sur l’autre ? Sur son environnement ?

Nous associons un peu rapidement le charisme au pouvoir, sans se questionner si ce
pouvoir exerce une valeur de contribution positive, au développement individuel et/ou collectif.

Le relationnel n’a pas forcément la côte face au rationnel : le chiffre, le résultat, le
savoir, la mesure, le contrôle, avant tout.

Une dimension éventuellement toxique du profil charismatique semble donc
s’inscrire dans une considération rationnelle de la performance, mais aussi dans une
certaine culture d’obéissance. On ne remet pas en question le symbole de l’autorité,
ou la menace que représente le profil toxique, manager ou collaborateur, car la valeur d’autorité dépasse celui ou celle qui en est détenteur.

Elle omet pourtant la dimension destructrice de ce comportement toxique et le fait qu’elle compromette une meilleure performance, dans un contexte plus constructif.

L’encouragement de l’individu à développer un sens de l’amélioration, à mobiliser ses
ressources, à avoir envie de contribuer et de dépasser les difficultés ne serait donc pas
un élément du développement de la performance de l’organisation ? Le bien-être serait un risque pour la performance, pour le résultat ? Fichtre !
Bien entendu, un grand nombre de managers et d’entreprises investissent dans le développement
humain : une forme de performance relationnelle.

Mais le monde professionnel reste encore trop tolérant avec les comportements
toxiques, sous couvert de la capacité de certains à produire de la performance
rationnelle, ou de représenter un statut, une image de pouvoir : la puissance en fait.

Nous pouvons aussi l’observer dans les métiers d’accompagnement, professionnel ou
personnel, où, sans y associer de la performance, l’accompagnant peut
mettre au premier rang de ses motivations le besoin de valorisation, de pouvoir « sur »
plutôt que « pour », voire de manipulation.

Un mot comme charisme, n’est pas suffisant pour en exprimer le sens. Il se resitue dans une culture
collective pour en comprendre la façon dont il est utilisé, et les réalités qu’il
représente.

Il me semble important d’être attentifs à l’utilisation de ces mots : ceux positivement
admis et associés à des comportements toxiques participent à les assimiler, à les faire
admettre, les faire accepter.

La relation, au-delà de convictions et d’engagements, peut aussi contribuer à générer  de la performance. Faut-il pour cela accepter de
dépasser certains référents figés et encombrants, et peu charismatiques.

Stéphane Lhermie.