Etre issu de ? Aller vers ? Le passé ou l’avenir ? L’un et l’autre, l’un pour construire l’autre, mais pas l’un sans l’autre. La culture française, notamment dans le recrutement, illustre de manière quotidienne ce repère du passé collectif, au détriment parfois de l’avenir individuel. Cela passe par le « issu de » : géographiquement, socialement, culturellement,  et professionnellement.

La caractéristique d’origine du groupe dépasserait le potentiel individuel…Fichtre !

Les mouvements de marchés, et notre nécessaire, mais pas toujours effective, adaptation  à ces évolutions font voler en éclats ces référents structurels,  catégoriels et institutionnels, pour encourager l’émergence d’un schéma plus relationnel.

Le statut, qui fige la place dans le groupe, représente un blocage à cette nécessaire mobilité des idées, des individus, des compétences. Cette mobilité, ces changements, mais aussi ces blocages, renforcent le besoin de prise en compte et de valorisation de la contribution individuelle au projet collectif.

C’est notamment  un des sujets de la diversité, dont le niveau de progression possible ne fait que mettre en évidence les archaïsmes les plus tenaces, ne serait-ce que sur l’équité homme / femme.

Ainsi, une entreprise n’est pas qu’une extension des caractéristiques propres à son secteur d’activité. Elle est aussi porteuse de sa propre histoire, de son identité managériale, humaine, de marque, de sa capacité d’innovation, de développement…qu’elle peut partager avec d’autres de secteurs différents.

Un candidat n’est pas qu’un élément d’une entreprise, ou d’un secteur. Il est aussi  un individu en capacité de raisonner, d’analyser, d’apporter, d’évoluer, de s’adapter…

« Etre issu de » n’apporte aucun élément de  potentiel individuel de contribution.  Juste de contexte, d’environnement, mais pas de situation individuelle dans cet environnement.

Evaluer la capacité et le potentiel de contribution d’un individu est une occasion de l’inscrire, selon sa volonté et son envie de s’y engager, dans un marché en dynamique.

Face à une certaine stagnation, valoriser et encourager l’ouverture à des profils nouveaux, différents, peut participer à davantage de fluidité, mais aussi d’efficacité et de performance. Cette originalité n’est bien évidemment pas toujours envisageable, notamment sur des postes à forte ou rare expertise.

Des entreprises, au travers de leurs ressources humaines et de leurs managers, investissent cette approche pragmatique d’un marché considéré dans sa réalité globale. D’autres résistent.

Répéter, sécuriser, protéger trouve rapidement sa limite par rapport aux mouvements de marché, et évite le plus souvent d’atteindre l’objectif : créer de la valeur et de la performance, sur le long terme, autrement.

C’est une question de capacité d’évaluation de ce potentiel, mais aussi de confiance, en l’autre, en l’avenir, et de responsabilité individuelle dans sa construction.

Stéphane Lhermie