L’entretien révèle autant la capacité du candidat à restituer une analyse concrète de son parcours, que celle de l’interviewer (consultant, rh, opérationnel) à construire une évaluation structurée, ouverte et objective.
Notre culture, dans laquelle le groupe prévaut sur l’individu, valorise l’image au détriment du comportement. Le pragmatisme serait pourtant une invitation à considérer l’individu, candidat ou interviewer, en-dehors de sa représentation et du statut qu’il occupe.
Chacun devient alors responsable de sa communication, des informations qu’il transmet, de leur caractère réaliste. Il dépasse la simple notion d’image, de perception parfois arrangeante du discours construit pour ne transmettre qu’une image partielle, et partiale, de la réalité.
L’interviewer se rassure en transmettant une image « parfaite » d’une situation, d’un poste, d’une organisation. Il évite le réel échange et ce qu’il craint : faire face à l’objection, et au risque du refus du candidat ou du collaborateur. Il évite également ce qui est nécessaire : anticiper, évoquer les points particuliers, d’attention ou de difficulté.
Cette approche suppose de considérer le besoin du candidat, et de son client, de l’interlocuteur ou de la situation, au moins autant que le sien. Cela engage la conscience de l’impact de la communication sur la décision de l’autre, et sur son parcours : la responsabilité.
Faire face à la réalité peut se révéler une occasion de générer du résultat et des satisfactions durables. L’éviter rassure sur l’instant, mais crée potentiellement le risque d’insatisfaction, voire de risque, à plus long terme.
C’est aussi la responsabilité du candidat d’évaluer de manière autonome le discours de l’interviewer. Il développe alors son esprit critique et se confronte à la réalité, aux situations, au vécu.
Par cette analyse empirique, le candidat, ou collaborateur, évite une décision sur ce qui fait écho uniquement à sa demande.
Il anticipe, investit une posture plus mature. Il choisit par adhésion, en conscience. Il répond alors en partie à l’une de ses attentes aujourd’hui : donner du sens.
Comme l’évaluateur, le candidat dépassera la prise en compte du « quoi » pour intégrer le « comment ». Ce dernier peut s’illustrer par la qualité de relation entre les interlocuteurs, notamment de la part du futur manager. C’est aussi comprendre la capacité de délégation de ce futur manager, sa capacité de partage de « pouvoir » ou de responsabilité.
C’est encore évaluer l’investissement réel de l’entreprise dans les valeurs communiquées, et dans toute notion à valeur éthique : développement durable, diversité, responsabilité sociétale…, ou dans le changement.
Chacune des deux parties est donc responsable de sa décision, et des éléments sur laquelle il la prend. Chacun est aussi responsable de la décision qu’il induit chez l’autre.
La réponse au besoin, de l’autre ou de la situation, apporte une forme d’objectivité dans la prise de décision. Alors que la réponse à sa seule demande génère de la subjectivité dans cette décision, peu génératrice de bénéfice collectif, et d’efficacité pour l’organisation.
C’est à chacun de faire de ce moment d’entretien un réel échange professionnel, de fond et de forme, de relation. C’est aussi un temps d’accompagnement, indirect, à la construction cohérente et positive du parcours individuel, par la pertinence des questions, des réponses et de la restitution de l’évaluateur.
Stéphane Lhermie