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Manager : entre idéalisation et réalité

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Manager est un rôle qui peut se révéler complexe. D’autant plus lorsque le Manager s’investit dans une réelle posture managériale, en relation, au-delà d’un statut, voire d’un arbitraire, mais plutôt en confianceen relation.

Le Manager est celui répond aux attentes de ses propres managers ou actionnaires, mais aussi à celles de son ou de ses équipe(s). Ce Manager représente aussi une forme d’autorité. Il est attendu comme un repère, et ce d’autant plus que ce dernier est absent du paysage collectif.

Le collaborateur attend du Manager une structure, un soutien, un encouragement, une direction, des décisions, un engagement, des idées, une protection, des valeurs, une infaillibilité. Un recours. Et quoi encore ?
C’est faire porter sur la fonction managériale un « flot » d’attentes supposé rassurer, mais peut être aussi compenser. Derrière cette fonction, il y a aussi un individu qui, quelques soient ses qualités, est aussi humain que le collaborateur.

Il a ses limites, ses imperfections.
Il est à la fois dans l’équipe en tant que membre d’un projet collectif, et en dehors de l’équipe, en tant qu’animateur, fédérateur, et aussi décideur.

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Bien entendu, la légitimité managériale est subjective. Peut être pourrions-nous considérer la confiance en soi comme un élément de base, au-delà d’une légitimité de compétences, de filières. La confiance, c’est déléguer, c’est rendre autonome, c’est faire évoluer, c’est communiquer, c’est faire des choix. C’est être un Manager en relation.

Une vision institutionnelle et quelque peu archaïque de l’autorité managériale et de son statut, considérerait ce représentant de l’autorité comme émetteur de la solution, et le collaborateur comme récepteur.
Une vision binaire ou simpliste inadaptée à une réalité en mouvement. Ce même mouvement contemporain s’illustre notamment par le développement de l’autonomie, et renforce l’idée d’une co-responsabilité de la relation entre le Manager et le collaborateur. Ce collaborateur est aussi un acteur de cette relation, en « manageant son Manager ». Comprendre son fonctionnement pour l’alimenter en éléments de réponse, et solliciter sa capacité de contribution et de management en retour.
Cette co-responsabilité est bien entendu liée à l’envie et la capacité du Manager de la susciter et la recevoir.

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Le « Manager killer », l’illégitime, celui qui abuse, détruit, abîme, n’est de toute façon pas à considérer comme un Manager. Il est juste un « destructeur », un imposteur. Cet excès et ce déséquilibre peuvent aussi conduire au souhait de « l’entreprise libérée », au-delà de tous les gains financiers par l’allégement de la structure.
Libérée de qui et de quoi ? De ce Manager abusif ? Ou du Manager même, le vrai ?

Montrer l’exemple, proposer une direction, prendre des décisions, n’empêche pas une infaillibilité, une capacité à évoluer et à s’améliorer. La vertu managériale n’évite pas l’imperfection humaine. Il semble donc important de considérer les apports du Manager-humain au-delà du Manager-fonction.

Cela nécessite de considérer l’individu dans sa valeur, dans sa capacité de responsabilité, évolutive, au-delà d’une idéalisation du statut et de sa représentation.

A chacun, dans des circonstances propices, de se poser la question : « Que suis-je prêt à investir, à apporter, pour faire réussir l’autre et moi-même ? »
C’est autant une question pour le collaborateur que pour le Manager.

Stéphane Lhermie

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